Por que uma cultura de "superstars" vai destruir a sua máquina de vendas?
Em um mundo cada vez mais dinâmico, com máquinas de vendas operando em ciclos cada vez menores, a cultura de vendas baseada em "superstars" pode acabar com a escalabilidade do seu negócio.
O que é uma cultura de superstars?
Por acaso você já trabalhou em algum lugar onde um ou pouquíssimos vendedores (20% do total) eram responsáveis por 80% ou mais do resultado do time?
Saiba que isto não ocorre por mera coincidência. Trata-se de uma cultura de vendas baseada em super-estrelas (ou “superstars“).
Superstars são profissionais que já possuem vasta experiência em suas funções e utilizam este aprendizado de anos para tomarem decisões rápidas, normalmente baseadas na intuição e pouco referenciada por dados.
Isto até fazia sentido em um passado não muito distante (onde o poder da venda ficava mais para o lado do vendedor e menos do lado do comprador). Não existia a Internet e o poder de escolha de compradores era extremamente reduzido (ficavam reféns de indicações, listas telefônicas e similares).
Neste mundo não muito distante, a performance do vendedor era um fator crucial na performance da máquina de vendas. Era comum dizer que estes vendedores nasciam com o “dom de vender” e que para se ter bons resultados era preciso construir uma grande rede de relacionamentos. Se você não fosse extremamente extrovertido, carismático e não conhecesse todos ao seu redor, seria impossível ter sucesso em vendas.
A cultura de superstars em vendas cria uma situação de dependência, de não-escalabilidade e de instabilidade na máquina de vendas.
Por que é arriscado operar em uma cultura de superstars?
Alguns pontos tornam este ambiente extremamente danoso para uma estratégia de crescimento de receita:
Superstars são difíceis de recrutar: Normalmente já estão muito bem empregados em outras máquinas de vendas (aferindo fixos e variáveis generosos) e possuem meses ou anos de pipeline formados (em uma possível transição de emprego, teriam que abrir mão deste extenso backlog de pipeline de oportunidades). Provavelmente pensarão bastante antes de aceitar qualquer oferta;
Superstars são difíceis de reter: Como normalmente são responsáveis pelos maiores resultados da equipe, costumam ser muito bem remunerados e orientados por dinheiro. É mais fácil contratar um profissional pronto ou investir meses e/ou anos formando futuros superstars? Acreditem, estes profissionais são muito assediados pelo mercado. As empresas mais desejadas (ou com maiores quantias de dinheiro no bolso, estão sedentas por encontrá-los e oferecerem gordas compensações);
Estrutura com superstars é instável: Como uma boa parte do conhecimento neste tipo de cultura é tácito (e não documentado em playbooks ou blueprints), é desafiador relacionar causa e efeito neste tipo de máquina de vendas. Quando uma cultura baseada em superstars escala, aumenta a instabilidade do sistema como um todo (os resultados passam a depender mais de fatores não-tangíveis como sorte do que de algo documentado e testado como processos);
A eficiência em vendas (e em crescimento de receita) necessariamente vem da padronização
Existe uma frase de Bill Gates que reflete muito bem a mudança que foi (e vem sendo) realizada nas áreas de receita (Vendas, Marketing e CS):
“A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumentará a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente aumentará a ineficiência.”
- Bill Gates
Óbvio? Talvez nem tão óbvio assim,…
A prova disso é que mesmo nos tempos atuais, ainda poucos líderes de receita ou C-Levels estão preparados para esta conversa. A grande maioria ainda pratica a gestão baseada em superstars ou ainda acreditam em “santos milagreiros“.
Em empresas ou startups em estágio inicial, acontecem vendas orientadas pelo fundador (“Founder-led-sales“). Normalmente as primeiras contratações em vendas sofrem para ramparem nesta nova estrutura (dificilmente irão performar como os fundadores) dado a inexistência de um processo comercial (costuma ficar tudo dentro da cabeça dos fundadores). Estas empresas sofrem para estruturarem um processo comercial inicial (dependendo assim de “salvadores da pátria“).
Lembra do início do texto? 20% dos vendedores representando 80% dos resultados de receita da organização? Empresas que possuem esta cultura baseada em superstars focam em trazer mais superstars (e continuarem dependendo da sorte e da aleatoriedade) ao invés de colocarem uma lupa no processo e entender como fazer os demais 80% performarem.
O Antídoto é a Cultura de Vendas como Ciência
Se quiser construir um processo de geração de receita consistente, escalável, previsível, pouco dependente das super-estrelas,… Foque em construir uma máquina de geração de receita e uma cultura de vendas como ciência.
Vejam estas representações (diferença entre as duas culturas) abaixo (retiradas do livro “The SaaS Sales Method”):
Esta é uma abordagem que leva tempo para ser consolidada (e por isso muitos founders e C-Levels preferem contratar/demitir e continuar acreditando em milagres). É verdadeiramente desafiador construir processos, rodar experimentos e criar uma cultura onde seja de fato permitido errar.
Desligar profissionais depois de 3 meses (durante o período de experiência ou ramp-up) continua sendo uma abordagem mais “fácil“. O duro é que este tipo de abordagem acaba mascarando problemas graves em processos e fazendo com que esta máquina de vendas continue dependendo de pouquíssimas pessoas extremamente talentosas (e nem sempre isso é um bom sinal, como já falamos anteriormente). Existe um outro termo utilizado para este tipo de profissional: “magician“ (o mágico). Não me parece muito bom confiar o futuro do seu negócio a algo totalmente imprevisível, concorda?
Shit happens (merd@s acontecem)
Merdas acontecem, acostume-se com isso! A grande questão é: Como você ou a sua empresa lidam com isso?
Vejam estas duas abordagens (retiradas do livro: “The SaaS Sales Method“):
Abordagem 1 (Cultura de Superstars):
Temos um problema em nossa operação!
Se uma pessoa consegue fazer (superstar), todos conseguem.
Vamos procurar mais pessoas que consigam executar desta forma.
Desligue quem não conseguiu entregar e contrate outras pessoas.
Repita até dar certo!
Abordagem 2 (Cultura de Vendas como Ciência):
Temos um problema em nossa operação!
Ótimo, problemas acontecem.
Vamos inspecionar o nosso processo e encontrar furos.
O que 80% do meu time está fazendo errado e que pode estar ocasionando este problema operacional?
Encontramos um gargalo em nossa máquina!
Vamos testar essa solução e treinar o time nesta nova abordagem.
Repita até dar certo!
Uma abordagem de Vendas como Ciência, utiliza como premissa básica a filosofia de Teste A/B:
É nítido que a fundação de uma máquina de vendas baseada na cultura de superstars é instável e corre o risco de ruir à todo momento. Quer ver alguns momentos que isso acontece?
Quando uma empresa maior (ou mais investida) vem e leva a sua estrela pelo dobro da remuneração;
Quando a sua super-estrela cria um ambiente competitivo (quase destrutivo) e impede que outro profissional cresça e prospere ao seu redor, boicotando o crescimento de outras pessoas dentro deste ambiente (isso acontece muito mais do que você imagina);
Quando os founders/board vem da área técnica (não tendo assim conhecimento em marketing/vendas/CS) e simplificam a equação que a mágica do crescimento está relacionada com uma única pessoa (e não com a construção de um time e de um processo replicável e escalável);
O mantra de quem quer construir uma cultura baseada em ciência é: Não existe milagre, leva tempo e a jornada nem sempre é muito glamurosa.
Erros são inevitáveis e desejáveis
Um parentêse:
Precisamos normalizar de verdade a cultura de erros!
Um estudo realizado pelo professor de psicologia James Reason (University of Manchester) listou 12 princípios relacionados à gestão de erros:
Erro humano é universal e inevitável;
Erros não são necessariamente ruins;
Você não pode mudar a condição humana, mas pode mudar as condições nas quais os humanos trabalham;
As melhores pessoas podem cometer os piores erros (simplesmente pelo fato de que as maiores responsabilidades são entregues aos melhores);
As pessoas não podem evitar facilmente as ações que não pretendiam cometer;
Os erros são consequências e não causas (e por isso simplesmente desligar pessoas com 90 dias não é algo inteligente para se corrigir uma potencial “causa-raiz”);
Muitos erros se enquadram em padrões recorrentes (e aqui arquitetos de receita costumam focar em identificar estes padrões, mapeando e documentando assim a verdadeira causa-raiz de algum problema na máquina como um todo);
Erros significativos podem ocorrer em todos os níveis do sistema (quanto maior o nível hierárquico, mais perigosos são seus erros);
O gerenciamento de erros trata do gerenciamento do gerenciável;
O gerenciamento de erros tem a ver com tornar as pessoas boas excelentes (bons gestores de receita são exímios gestores de erros e assim estão mais preocupados em trazer os 80% que menos performam para a média do que replicar os 20% que performam acima da média);
Não existe uma maneira melhor;
O gerenciamento eficaz de erros visa uma melhoria contínua, não soluções locais (aqui uma herança forte do Kaizen e o sistema de melhoria contínua).
Dado que erros são normais, aceitáveis e fazem parte do processo, chegou a hora de definir como construir uma cultura de vendas como ciência. Vamos lá?
Os 5 elementos de uma cultura baseada em ciência
1) Processos:
Em uma cultura de vendas como ciência, os processos da área de vendas estão 100% interligados aos processos das demais áreas de receita. Por outro lado, em uma cultura de superstars, a área de vendas vive isolada das demais áreas (atuação em silos / são privados de reuniões com as demais áreas e normalmente precisam vender a qualquer custo, independentemente do que acontece nas outras áreas);
Em uma cultura de vendas como ciência, existe uma obssessão por encontrar gaps de produtividade em todos os elos da máquina (Ex: Reduzir quantidade de cliques no CRM, Eliminar sistemas subutilizados, Integrar sistemas com o objetivo de criar-se uma fonte única da verdade, etc).
2) Tecnologia:
Em uma empresa cuja cultura trata vendas como ciência, o uso de tecnologia é colaborativo e tem como missão trazer mais eficiência para todos os envolvidos na máquina de vendas, por outro lado, em uma cultura de superstarts o uso da tecnologia é individualizado e normalmente tem como objetivo apenas prover ganhos próprios;
3) Enablement (habilitação):
Em uma cultura de superstarts, o foco é o combo: Vendedor + Pitch + Deck. A “arte” de escalar vendas neste cenário é tácita e está mais impregnada nas experiências e vivências do superstar (ou seja, de difícil replicação). Por outro lado, em uma cultura de vendas como ciência, o que importa são os playbooks e o compartilhamento do que funciona em cada uma das etapas do processo de vendas.
4) Skills:
Em uma cultura de superstars o processo de treinamento e desenvolvimento é normalmente realizado na convenção anual de vendas. Em uma cultura que trata vendas como ciência, o treinamento é contínuo e diário. A filosofia e o mantra do time é o “lifelong-learning” (aprendizado contínuo). As melhores práticas são continuamente compartilhadas com os membros do time à partir de 1:1s, sessões de coaching comercial e de “shadowing”.
5) Time:
Em uma cultura de superstars, só importa o resultado (logo, o desenvolvimento do time é deixado para que os contribuidores individuais o façam de maneira isolada). Neste cenário, os planos de compensação são desenhados de forma a promover apenas esta cultura de competição. Em empresas com cultura de vendas como ciência, a colaboração é a mola-propulsora do time. Os profissionais não são cobrados apenas por resultados (ouputs) mas também à partir dos seus comportamentos e das atividades de vendas realizadas (inputs). O time neste caso está o tempo todo sendo orientado pela liderança a desenvolver os seus pontos-fracos e refinar ainda mais os seus pontos-fortes.
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Conclusões finais
Fica nítido que criar uma cultura de vendas como ciência é mais trabalhoso e demanda mais investimento de tempo e energia. Demanda da liderança a autorresponsabilidade de puxar para si a missão de investigar e diagnosticar o processo, rever e analisar dados e principalmente criar experimentos que se provem efetivos com o tempo.
Em uma época onde fundos de investimentos exigem resultados imediatistas e crescimentos exorbitantes e totalmente descabíveis com a realidade da operação, é mais fácil ir para uma abordagem de trocar as pessoas até que as coisas se ajustem.
E aí? Como é a cultura de vendas em sua empresa? Caso faça sentido, encaminhe essa newsletter para a sua liderança e abra um espaço para a discussão!
Seguimos firmes destrinchando e escalando receita em empresas de tecnologia!
Se você chegou até aqui, muito obrigado pela sua leitura! Nos vemos na próxima terça-feira! :-)